1. INTRODUCCIÓN: VENDER PARA COBRAR, NO PARA FINANCIAR AL DEUDOR
Una empresa saludable no gana dinero por facturar, sino por cobrar. La morosidad es una fuga silenciosa de tesorería: cada semana que una factura se queda en el limbo, el proveedor financia gratis la actividad del deudor, paga nóminas con tensión y difiere inversiones que sí mejorarían su competitividad. A medida que los impagos se prolongan, el coste de oportunidad se multiplica: sube el riesgo de ruptura de stock, se deteriora la relación con proveedores estratégicos y se invierte tiempo directivo en perseguir deudas en lugar de vender mejor.
La buena noticia es que el derecho mercantil español ofrece herramientas concretas para prevenir, negociar y, si es preciso, cobrar judicialmente con intereses y costes. Esta guía ordena esas herramientas en una ruta de trabajo, útil tanto para operaciones B2B como para relaciones con consumidores (B2C), diferenciando claramente lo que aplica en cada caso.
OJO CON B2C: la Ley 3/2004 no rige para consumo
Conviene subrayarlo desde el principio para evitar frustraciones: la Ley 3/2004, de lucha contra la morosidad, está pensada para operaciones comerciales entre empresas y entre empresas y Administraciones Públicas. No rige para contratos con consumidores. Eso significa que sus plazos estándar de 30/60 días, su interés legal de demora específico y la compensación automática de 40 euros por factura no pueden trasladarse sin más a una relación B2C. En consumo se aplica el marco de protección al consumidor y lo pactado en el contrato, con límites a las cláusulas que pudieran considerarse abusivas.
En este artículo abordaremos ambas realidades, pero cuando hablemos de la Ley 3/2004 lo haremos pensando exclusivamente en B2B o en proveedores de las Administraciones Públicas.
2. EL MARCO LEGAL QUE DEBES CONOCER: LEY 3/2004, LEY 18/2022 Y LO 1/2025
El primer pilar es la Ley 3/2004. Su objetivo es sencillo: impedir que el cliente fuerte use su poder de negociación para imponer plazos eternos y obligar a que la liquidez circule en la economía productiva. La regla de juego es conocida: treinta días como plazo ordinario cuando no se pacta otra cosa; sesenta días como techo razonable cuando hay pacto; y, si el deudor se retrasa, se devengan intereses legales de demora y una compensación mínima de cuarenta euros por cada factura pagada fuera de plazo, más los costes de cobro adicionales que puedas acreditar. Todo ello aplica a operaciones comerciales entre empresas o con el sector público.
El segundo pilar es la Ley 18/2022, conocida como “Crea y Crece”. No cambia el núcleo de la morosidad, pero empuja a digitalizar la relación con el cliente. La factura electrónica B2B, la trazabilidad del estado de la factura y el intercambio automatizado de información reducen discusiones y aceleran el cobro. A medida que avance su despliegue reglamentario, el proveedor honesto tendrá más pruebas y menos fricciones en su relación de cobro.
El tercer pilar es la Ley Orgánica 1/2025, de eficiencia del Servicio Público de Justicia. Su impacto práctico es grande: antes de interponer una demanda civil o mercantil, el acreedor debe acreditar que ha intentado un medio adecuado de solución de controversias (MASC), como una negociación formal o una mediación. Este intento previo no es una cortesía: es un requisito de admisibilidad que busca reducir litigios innecesarios y depurar asuntos donde un calendario de pagos razonable puede cerrar la disputa. Más adelante encontrarás un ejemplo de cómo documentarlo para que el juzgado no rechace tu demanda por un formalismo.
3. PLAZOS REALES FRENTE A COSTUMBRES DEL SECTOR: LA LEY TERMINA IMPONIÉNDOSE
Quien vende en construcción, hostelería o logística conoce la tentación de normalizar los noventa o ciento veinte días ‘fin de mes’. Es comprensible: la cadena de valor arrastra inercias y muchas empresas pequeñas creen que aceptar condiciones leoninas es la única forma de entrar.
Pero la experiencia demuestra que la costumbre no puede desplazar indefinidamente la ley. Precisar los vencimientos por escrito, encadenar evidencias de entrega y activar el interés y la compensación de 40 euros por cada factura con demora son prácticas que, sostenidas en el tiempo, cambian la cultura de cobro. Incluso cuando el cliente no cede a la primera, la constancia y la trazabilidad acaban marcando la diferencia en una negociación o en un juicio.
4. CÓMO CALCULAR EL INTERÉS LEGAL DE DEMORA EN B2B (FÓRMULA EVERGREEN)
Para mantener este artículo vigente, evita memorizar tipos numéricos y quédate con la fórmula. La Ley 3/2004 utiliza el tipo de interés aplicado por el Banco Central Europeo a sus operaciones principales de financiación (que cambia con el tiempo) y le añade un margen legal.
La suma de ambos es el interés legal de demora aplicable a operaciones comerciales. Si, por ejemplo, el tipo del BCE fuese del cuatro por ciento, al añadirle el margen legal obtendrías un interés de demora del doce por ciento anual. Sobre una factura de diez mil euros con ciento veinte días de retraso, la cifra orientativa rondaría los trescientos noventa y cinco euros.
Lo importante no es recordar el número final, sino aplicar siempre la fórmula y dejarla clara en tus comunicaciones, para que el deudor entienda que el coste del retraso crece con el tiempo.
5. LA COMPENSACIÓN DE 40 EUROS POR FACTURA Y LOS COSTES DE COBRO ADICIONALES
Junto al interés, la Ley 3/2004 reconoce una compensación fija de cuarenta euros por cada factura abonada con demora. No hay que pedirla expresamente: forma parte de la deuda desde el momento en que se produce la mora.
Además, si el esfuerzo de recobro es mayor, por ejemplo, porque necesitas enviar un burofax, contratar una investigación de solvencia o traducir documentación, puedes exigir el reembolso de esos costes, siempre que sean razonables y estén acreditados.
En la práctica, incluir la compensación de cuarenta euros y desgranar los costes de cobro en el primer requerimiento ayuda a que el deudor entienda que no le sale gratis demorar el pago.
6. LA RUTA DEL COBRO: DE LA PREVENCIÓN AL EMBARGO, SIN PERDER EL PULSO
El cobro eficaz empieza mucho antes del primer impago. Un contrato claro, con plazos y causales de suspensión, interese de demora y prohibición de cláusulas abusivas, facilita que, llegado el caso, el monitorio fluya.
La prevención también pasa por calibrar el riesgo, un onboarding serio, con referencias, límites de crédito internos y garantías adaptadas al perfil del cliente, y por documentar cada entrega o servicio con evidencias firmadas.
Cuando, pese a todo, llega el primer vencimiento impagado, conviene actuar con rapidez: un requerimiento fehaciente que identifique facturas, fechas y cuantías, que aplique el interés y la compensación de cuarenta euros si procede y que ofrezca un microcalendario de regularización. Si no hay respuesta, se activa el MASC, cuyo intento debe quedar documentado con rigor. Fracasada la solución amistosa, el proceso monitorio, si existe deuda líquida, vencida y exigible, es una vía ágil cuando cuentas con facturas, albaranes, partes de trabajo y comunicaciones que acrediten la prestación.
Si el deudor se opone, la reclamación continúa por juicio verbal u ordinario, según la cuantía y complejidad. Con sentencia, la ejecución permite embargar cuentas, créditos, vehículos e inmuebles. Cada eslabón exige método, pero todos comparten una idea: la inacción solo fortalece al moroso.
7. INTENTO DE NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN (MASC) EXIGIDO POR LA LO 1/2025: CÓMO DEJAR CONSTANCIA
Desde 2025, los juzgados civiles y mercantiles piden al demandante que acredite haber intentado una solución autocompositiva. No basta con enviar un recordatorio amable: es recomendable estructurar una propuesta formal con contenido mínimo, un plazo de respuesta y una constancia final del intento. Un ejemplo práctico sería el siguiente.
Imagina un correo o carta con el asunto “Requerimiento y propuesta de negociación previa (LO 1/2025), Facturas X/Y/Z”. En el cuerpo, identifica a las partes y el contrato o pedidos de referencia; detalla la deuda con las facturas, su importe y vencimiento; aplica el interés legal de demora conforme a la fórmula y, si es B2B, suma la compensación de cuarenta euros por cada factura.
Propón un calendario de pago razonable, por ejemplo, una transferencia parcial en diez días y el resto en treinta, o alternativas como un pronto pago con quita limitada. Fija un plazo de respuesta, diez días hábiles desde la recepción, y advierte de que documentarás el intento a efectos de admisibilidad.
Si el deudor contesta, conserva la cadena de mensajes; si guarda silencio, levanta un acta interna con la fecha, el medio, el contenido de la propuesta, la ausencia de respuesta y los anexos remitidos. Ese pequeño expediente será la llave para superar el filtro inicial del juzgado.
8. CUANDO EL CLIENTE ES LA ADMINISTRACIÓN: MORATORIOS, INACTIVIDAD Y LÍMITES DE LA RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL
Trabajar con el sector público tiene ventajas, solvencia y volumen, y una trampa conocida: la tardanza en pagar.
En contratación pública rigen plazos de abono que, si se incumplen, generan intereses moratorios desde el día siguiente al vencimiento.
Cuando la Administración no actúa, la vía correcta no es convertir el retraso en una reclamación de daños, sino activar el procedimiento por inactividad para forzar el cumplimiento del pago debido, sin perjuicio de liquidar los intereses devengados.
La responsabilidad patrimonial juega en otra liga: sirve para reparar daños antijurídicos, no para cobrar facturas. Diferenciar ambos planos evita perder tiempo y enfoca la estrategia en el camino más corto al cobro.
9. BLINDAJE CONTRACTUAL Y HERRAMIENTAS FINANCIERAS QUE AYUDAN A COBRAR
El contrato es el primer cortafuegos contra la morosidad. Poner por escrito la reserva de dominio, la propiedad no se transmite hasta el pago íntegro, reduce el riesgo de perder mercancía y dinero a la vez.
Incluir intereses de demora conforme a la ley y una penalización moderada por retraso, pensada para desincentivar, no para castigar, envía el mensaje correcto desde el inicio.
Establecer una causa de suspensión de entregas ante mora superior a cierto plazo, con notificación fehaciente, preserva el margen y evita acumular exposición con clientes que ya han dado señales de alerta.
La prevención también es financiera. El factoring sin recurso transforma cuentas a cobrar en liquidez y traslada el riesgo al factor a cambio de un coste acotado. El confirming con pronto pago permite anticipar cobros cuando el pagador ofrece esa opción. El seguro de crédito combina vigilancia de riesgo y cobertura de insolvencia, con la ventaja de que su criterio para fijar límites por cliente aporta disciplina comercial.
Elige la herramienta que mejor encaje con tu mix de clientes y no olvides que, en muchas ocasiones, la combinación de varias soluciones maximiza la estabilidad de caja.
Completa el blindaje con un onboarding riguroso: identifica a la contraparte, comprueba su solvencia, fija límites de crédito internos revisables, exige aceptación expresa de condiciones generales y rastrea cada entrega y cada servicio con evidencias firmadas. Un expediente limpio reduce la fricción en la negociación y multiplica las posibilidades de éxito en un monitorio.
10. FICHEROS DE MOROSOS (ASNEF/RAI): ÚTILES, PERO CON BISTURÍ
La comunicación de una deuda a ficheros de solvencia puede acelerar el pago, pero solo debe emplearse cuando se cumplen estrictamente los requisitos legales.
La deuda ha de ser cierta, vencida, exigible y no discutida de buena fe; es imprescindible un preaviso al deudor, concediéndole un plazo razonable para pagar o formular alegaciones; y la información debe ser pertinente y actualizada.
Usar esta vía de modo indebido puede acarrear sanciones de protección de datos y, lo que es peor, responsabilidad por daño moral.
Si decides dar este paso, documenta el preaviso y conserva toda la trazabilidad del caso.
11. SEIS HISTORIAS B2B Y UN GIRO B2C: DE LA PREVENCIÓN AL MONITORIO
CONSTRUCCIÓN. Una subcontrata de estructura firma un contrato con hitos de medición imprecisos y cláusulas de “pay when paid”. Durante meses ejecuta los trabajos, pero la contratista general retiene certificaciones alegando incidencias menores, El director financiero de la subcontrata decide ordenar la casa: envía un anexo aclarando hitos verificables, pacta que la propiedad de los materiales permanece en su empresa hasta el pago y comunica que suspenderá nuevas entregas si la mora supera quince días, Cuando llega el impago, remite un requerimiento formal con detalle de facturas, aplica el interés legal de demora y la compensación de cuarenta euros por cada una, propone un calendario y activa una mediación. No hay acuerdo, Con el expediente limpio, presenta monitorio con certificaciones, partes de obra y la cadena de correos. La oposición de la general se convierte en un juicio ordinario donde la precisión documental decanta la balanza.
HOSTELERÍA. Un proveedor de bebidas pacta treinta días con una cadena de restaurantes que siempre estira a setenta y cinco. La primera reacción del proveedor es resignarse para no perder al cliente, hasta que descubre que, mes a mes, ese ‘pequeño’ retraso supone financiar varios miles de euros, Introduce albaranes con firma digital geolocalizada, ajusta los descuentos de pronto pago a clientes cumplidores y, cuando vuelven a retrasarse, remite un requerimiento con intereses y la compensación de cuarenta euros por cada factura, Plantea un plan de regularización rápida a cambio de mantener descuentos y, si no hay respuesta, eleva a MASC. El aviso de que llevará el caso a monitorio con toda la trazabilidad hace que el deudor rectifique.
LOGÍSTICA. Un transportista regional acumula portes impagados porque el distribuidor se escuda en ‘incidencias’ de reparto difíciles de verificar, El proveedor reconstruye la operativa: exige que cualquier incidencia se comunique en veinticuatro horas con evidencias, incorpora cláusulas de suspensión de servicios ante mora prolongada y centraliza toda la comunicación en una dirección única, Con esa disciplina, al primer impago remite un requerimiento sólido y activa un intento de negociación con calendario. La falta de respuesta le lleva al monitorio con albaranes firmados, CMR y capturas del sistema de tracking. La oposición del deudor se desarma ante la coherencia del expediente.
RETAIL TECH. Una empresa que combina hardware y SaaS sufría impagos recurrentes porque entregaba equipos sin asegurarse del cobro, Decide retocar sus condiciones generales: reserva de dominio en el hardware hasta pago completo, suspensión automática de licencia SaaS tras quince días de mora avisada y posibilidad de downgrade temporal si el cliente propone un plan serio, Al primer retraso relevante, oferta una solución amistosa y, si no cuaja, redacta demanda con todo el recorrido documental. La sola perspectiva de perder el acceso a la plataforma hace que la mayoría regularice su situación antes de pisar el juzgado.
SERVICIOS B2B GENERALES. Una compañía de mantenimiento industrial recibe objeciones sobre horas ‘no aprobadas’, Estandariza partes de trabajo con firma digital y fotos de ‘antes y después’, fija un límite de crédito interno por cliente y revisa trimestralmente, Cuando un cliente demora, detalla en su requerimiento la metodología de medición, adjunta pruebas y ofrece una mediación breve, El rigor en la prueba reduce la negociación a una cuestión de calendario y evita discusiones sobre el fondo.
SUBCONTRATA CON GRANDES EMPRESAS Y AA. PP. Un proveedor de servicios auxiliares trabaja para una gran contratista de una Administración autonómica, La principal le traslada la tensión de caja y acumula tres certificaciones sin abonar, El subcontratista activa la negociación y, en paralelo, recuerda por escrito que las certificaciones firmes devengan moratorios y que, en caso de persistir la falta de pago, valorará accionar por inactividad frente a la Administración cuando concurra el presupuesto legal, La combinación de presión amistosa, encaje jurídico y voluntad de continuidad abre una salida pactada.
B2C EN UNA PINCELADA. Una tienda de electrodomésticos financia a un consumidor una compra de importe medio, Aquí no rige la Ley 3/2004; el marco será el contrato y la normativa de consumo, El comercio mantiene un expediente ordenado: identidad, aceptación del contrato y calendario de pagos, Ante el primer impago envía un requerimiento claro, ofrece una refinanciación sencilla y, si no hay respuesta, acude a monitorio con contrato y comprobantes, Evita cláusulas penales desproporcionadas y documenta cada paso para no vulnerar derechos del consumidor.
12. LOS ERRORES QUE MÁS COBRAN LOS MOROSOS
El peor enemigo del proveedor no es la mala fe del deudor, sino la inacción, Esperar meses ‘a ver si entra dinero’ erosiona la posición de negociación, Otro error recurrente es no dejar rastro: pedidos por mensajería instantánea sin confirmación posterior, entregas sin albarán firmado, condiciones generales no aceptadas expresamente, También resulta peligroso aceptar un pago parcial sin calendario formalizado; suele ser el prólogo de un silencio aún más largo, Y no activar el interés ni la compensación de cuarenta euros en B2B manda el mensaje equivocado: que el retraso no tiene coste, Finalmente, ignorar la exigencia de intentar un MASC o hacerlo sin constancia documental puede bloquear la demanda desde la casilla de salida.
13. DOS PREGUNTAS RÁPIDAS QUE NOS HACEN CADA SEMANA
¿Qué hago si mi cliente anuncia que va a presentar concurso? La prioridad es proteger el crédito, Comunica tu crédito dentro de plazo, revisa si tienes reserva de dominio para separar bienes, examina avales o pólizas de seguro de crédito y evita compensaciones no permitidas, En empresas viables, un acuerdo de continuación con un calendario exigente puede ser mejor que una ruptura abrupta.
¿Puedo parar entregas si no me pagan? Sí, si el contrato lo prevé o hay un incumplimiento grave, La clave es notificarlo de manera fehaciente, conceder un breve plazo de regularización y documentar el riesgo operativo, En suministros esenciales o cuando existan obligaciones regulatorias, conviene pedir consejo antes de suspender para no incurrir en un abuso.
14. CONCLUSIÓN: MÉTODO, CONSTANCIA Y UN EXPEDIENTE IRREPROCHABLE
La gestión del cobro no es un acto puntual, sino una disciplina que empieza antes de vender, que se sostiene con documentación impecable y que culmina con negociaciones honestas y, si es necesario, con acciones judiciales bien armadas, Cuando el equipo comercial, financiero y legal reman en la misma dirección, las probabilidades de cobrar aumentan y la dependencia de clientes ‘difíciles’ se reduce, Si necesitas apoyo para ordenar contratos, ejecutar una estrategia de cobro o litigar con garantías, nuestro equipo puede acompañarte desde el primer requerimiento hasta la ejecución de sentencia.
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